CEO SAGA Development Андрій Вавриш розповів про причини, що зумовили перейменування компанії, про своє бачення місії SAGA Development, особливе ставлення до клієнтів та про те, чому важливо не просто якісно будувати, а й створювати комфортне середовище.
— Розкажіть, чим було обумовлено рішення про перейменування?
— Нас цікавить не зростання, а розвиток. Це означає, що якість проекту, глибина ідеї, сталість, економічна ефективність є критично важливими умовами для того, щоб проект вважався достатньо опрацьованим або, навпаки, таким, над яким ще потрібно працювати. Ці якісні зміни вимагають від нас працювати над усіма компонентами, які впливають на те, що ми робимо, навіщо ми це робимо, яка в нас мета, чому це важливо для нас, як ми ставимося до власної відповідальності. Перейменування також випливає з того, в якому місці та в якому місті ми працюємо. Наприклад, місто Одеса не знаходиться біля річки, але це наш ринок, і для нас він важливий. У нас є не тільки об'єкти біля води – ми працюємо по місту, маємо велику кількість локацій у центрі.
Для нас важливо, що наша відповідальність не закінчується в момент передачі ключів, а триває після цього. Ми це не просто декларуємо, ми беремо в цьому участь. Така довготривала історія – це наш виклик. І «Сага» – найкраще з пояснень, яке може охопити весь фокус нашої уваги і відповідальності для того, щоб це було абсолютно зрозуміло для кожного члена команди, для компаній, з якими ми працюємо, для людей, для міста, для громадянського суспільства, для всіх інших. Тому SAGA Development.
— Тобто можна сказати, що Riverside переосмислив свою місію і власні рамки відповідальності? Що підштовхнуло до цього переосмислення?
— Розвиток нашої команди. Вона стала глибшою, більш якісною й чисельною, навчилася тому, на що навіть не зважала, коли починала працювати. Ми розвиваємося – це наш природній стан, для нас критично з нього не виходити, бо щойно ми стаємо собою задоволені, ми починаємо регресувати. Тому нам завжди хочеться кожен проект зробити кращим, кожна ідея здається недосконалою, кожен член команди, хоч і є неперевершеним, але нам дуже хочеться, щоб він був ще кращим – щоб ми всі разом ставали кращими. Тому ми робимо акцент не на зірковому складі нашої команди, а на ефекті синергії, якої ми досягаємо від того, що стаємо більшими на одного учасника. Для нас формула 1+1=2 – неприйнятна. Має бути 3 або більше.
— Чого ви навчилися за час роботи компанії?
— Продукт нашої діяльності в широкому розумінні можна вимірювати камінням або квадратними метрами, але це лише фізична форма виміру. Справжнім продуктом нашої діяльності є, по-перше, якість и глибина ідеї, яка потім реалізується й утілюється в архітектурі. По-друге, взаємодія всіх учасників команди – це теж частина нашого продукту, і співучасть або небажання брати участь впливає на продуктивність нашої роботи. Тому маленький колектив, який у нас був у Riverside Development – умовно 25 осіб плюс команда продажів – за 1,5 року запустив 9 проектів. Це наша робота. Ми знаємо, що є компанії, які теж це можуть зробити, але їхня чисельність, наприклад, 200 осіб. Це важливо. Маленький розмір команди та якість взаємодії всередині команди – це частина нашого продукту. Будь-яке рішення, будь-яку філософію та ідеологію можна продукувати, але для нас важливо, що ми в цьому процесі продовжуємо робити проекти, які любимо, не відступаємо від того, у що віримо, залишаємося економічно ефективними.
Нас оцінює ринок, ми бачимо наші продажі, нам дякують клієнти. Паралельно з цим процесом ми напрацювали великий перелік нових проектів, які запускаємо цього року. У нас є великий заділ на наступний рік – більш глибоких проектів, які виходять на нові рівні.
Ми розуміємо, що об'єкти мають бути технологічнішими. Це означає, що ми мусили взяти на себе забезпечення функціонування об'єктів, зокрема, експлуатацію перед та після заселення мешканців. Ми маємо осередок R&D, який займається розробкою нових ІТ-продуктів. Ми впроваджуємо свої ІТ-системи продажів і роботи з клієнтами. Це насичення інфраструктури і розвиток можливостей самої компанії. Для нас важливо, щоб ми могли зростати не тільки кількісно, а й якісно. Щоб функції, які може легко замінити обчислювальна машина, відходили на другий план.
— Що ще нового ви пропонуєте клієнтам? Яким чином з ними взаємодієте?
— Наша взаємодія з уже реалізованими проектами виявляється в тому, що ми спілкуємося з клієнтами про речі, які для них важливі. Ми не можемо бути просто клерками в нашій роботі – ці завдання має виконувати якийсь умовно програмний комплекс. Ми слухаємо клієнта.
В процесі діалогу можна нав'язувати клієнту, наприклад, типові умови договорів, типові формати взаємодії – бути жорстким. А можна витратити час на розмову з клієнтом і лишатися гнучкими. Саме це для нас важливо у взаємодії. Свого часу Генрі Форд казав, що автомобіль може бути яким завгодно, якщо він чорний. Це індустріальна епоха минулого століття, коли було 3-5-7 типових рішень, і всіх до цих рішень спонукали. Схожу картину ми спостерігаємо й зараз. Але ми вважаємо, що потрібно надавати більше можливостей, видозмінювати, пристосовувати проектні рішення під кожного окремого замовника. Це стосується й схеми оплати, й того, чи взагалі зручні для клієнта запропоновані формати взаємодії. Для маленьких компаній ці речі нескладні, для великих – неможливі, тому від них відмовляються.
Ми собі ставимо за стандарт максимальну гнучкість у ставленні до клієнта. Вона вимагає зовсім іншого рівня взаємин всередині. Коли в тебе типовий зразок і ти всім його нав'язуєш – це один зміст взаємин у компанії. Зовсім інший зміст, коли ти маєш можливості коригувати все вручну. Це означає, що ти маєш довіряти своєму персоналу, мусиш надавати інші повноваження – це зовсім інший рівень власної відповідальності й можливостей. Технічно це реалізовано в форматі, який дозволяє швидко реагувати на запити клієнта. А самі бізнес-процеси повинні мати простий і зрозумілий вигляд. Все це разом я і вкладаю в поняття зростання.
— Чи вдається вам успішно реалізовувати ці ідеї?
— Між великою кількістю ідей і операційною ефективністю – велика дорога. Нам частково вдається досягти оперативної ефективності й бути гнучкими, створювати такі умови й можливості, за яких люди продовжують виконувати свою роботу із задоволенням, їм подобається бути частиною колективу. Тобто для нас принципова взаємодія всередині колективу. Коли всі йдуть до спільної мети, а не тому, що хтось від когось щось вимагає. Це робить нас сильнішими. Ми не створюємо об'єкти самі по собі. Будівництво – це процес взаємодії великої кількості виконавців. Нормальна практика, коли над проектними роботами працює три десятки спеціалістів, а над будівельними – тисячі людей. До того ж, все має бути завершеним до певного періоду часу. Проекти мають бути реалізовані краще, ніж навіть були спочатку задумані. Факапів, пов'язаних з проблемою росту, у нас достатньо. Але ми над цим працюємо, і в процесі роботи відбувається величезна кількість доопрацювань, уточнень з урахуванням побажань клієнтів. Ця робота має відбуватися відповідно до певного графіку, більше того – з певною динамікою розвитку. При цьому, якщо всі учасники не отримують задоволення від процесу, це означає, що в цій системі не так. Всім хотілося б долучитися до створення великих і знакових проектів. Це теж наш виклик. Кількість тих, хто хоче з нами співпрацювати, постійно зростає. Ми пишаємося тими, з ким ми працюємо. Це велика система підприємств і партнерів, які дають нам можливість і далі, залишаючись ефективними, розвиватися так, як нам самим це подобається.
— Як SAGA бачить свою місію? Це людиноцентричне місто, де всі щасливі й усім комфортно?
— Основний акцент ми робимо на нашому власному розвитку. Для нас важливо бути носієм змін на ринку, прикладом для інших. Важливо, щоб проекти й рішення для міста ставали рушіями якісних змін. Робити просто так, щоб бути схожими на інших – не наша амбіція. Ми хочемо іншого міста. Мені часто соромно ходити містом і дивитися на той рівень, до якого ми звикли. Мені соромно, що після снігопаду ми в першу чергу чистимо проїжджу частину. З інженерної точки зору, це нормально, можливо, це потрібно – щоб не було транспортного колапсу. Але абсолютно нелогічно й ненормально, що тільки на третій день ми чистимо тротуари. Це ж так очевидно та просто.
— Що потрібно, аби місто змінилося?
— Немає жодної іншої країни, яка планує втілювати амбітні проекти, й при цьому навіть на центральній вулиці столиці не створює можливостей для того, аби можна було самостійно проїхати на візку з однієї сторони в іншу. Ми не маємо на це технічної можливості. Й багато років ця ситуація незмінна. Коли я працював у міській адміністрації, ми буквально носилися з цією фатальною помилкою, але тодішній очільник адміністрації не бачив в цьому проблеми, як не вбачав її в машинах на тротуарах – він говорив "а де їм стояти?" Аж поки до Києва не приїхав Енріке Пен'ялоса і не спитав "що треба зробити, щоб усе змінити?" Тоді той відповів, що треба почати зі звільнення тротуарів у центрі міста від авто. До того часу ніхто не знав, що Хрещатик може бути іншим. Всі дивувалися, фотографували. Зараз все знову повертається, хоча варто сказати, що нинішня адміністрація проводить багато гарних ініціатив. Але візком все одно проїхати не можна. За 7 років нічого не змінилося. І коли ти думаєш, 7 років – це багато чи мало? Для міста, якому 1,5 тисячі років, можливо, це й небагато. Але якщо подивитися, з якими темпами розвиваються інші країни, економіки міст у боротьбі за людський капітал, стає зрозуміло, що це не просто багато – це фатально багато. Я хочу, щоб мої діти жили в іншому місті, яке виховує етично інших людей.
